Bacağı Kırılan Atı Vururlar-1 (Batık Maliyet Yanılgısı)

Sharing is caring!

Toplumsal değerler genelleşmiş ahlaki kurallar olarak yaşamın içinde birçok ilişkiye rehberlik eder. Adından da anlaşılacağı gibi bunlar toplum tarafından faydalı görülen, beğenilen ölçütlerdir. Toplumdan topluma farklılık gösteren bu değerler kümesi kimi toplumlarda bireyselliğe övgü düzerken, bizim gibi doğu toplumlarında aile ve yakın çevre toplumsal ilişkilerde belirleyici bir rol oynar. Haliyle bu durumun özel hayatta, iş hayatında ve sosyal ilişkilerimizde inkar edilemez bir ağırlığı vardır. İş yaşamı açısından baktığımızda Türkiye’deki bu anlayışın faydalı yanlarından çok olumsuz yanlarından bahsedebiliriz. Birçok toplumda denemeye, başarısızlığa daha iyiye gitme yolunda bir adım olarak bakılırken bizdeki etkileri yıkıcıdır. Aile ilişkilerinin bozulmasından toplumsal statünün kaybedilmesine kadar uzanır. Birçok başarısız girişimci bu psikolojik yıkımın da etkisi ile bırakın bir daha denemeyi hayatı boyunca herhangi bir konuda fikir beyan etmeye çekinir. El alem ne der? Eski köye yeni adet getirme, ele güne rezil olduk, bunu konu komşuya nasıl anlatırız? İnsan içine nasıl çıkarız? Bizim gündelik ve iş yaşamımızın vazgeçilmez ölçütleridir.

Girişimcilik genlerimizde var denilsede, toplumsal tarihimiz buna çok da yatkın olmadığımız gösterir. Bizdeki girişimcilik anlayışı sınırlı bir teknoloji ve inovasyon anlayışı içerdiği için, biz kafe ve lokanta açmayı, al satı, inşaatçılığı, mümessilliği taçlandıran bir ticaret anlayışına sahibizdir. 70’li yıllarda yayınlanan bir makalesinde Çetin Altan bu konuda biraz daha sert bir iç görüde bulunur: “ Köylü kökenli Türk toplumları yaratmayı, üretmeyi hiçbir zaman beceremediler. Kurnazlıkla, onunla bununla yollarını buldular. Bu yüzden de yaşamayı, yaşamdan tat almayı hiçbir zaman öğrenemediler.”

Duygusal bir millet olduğumuzdan hem sezgilere çok güveniriz, hem de çok analitik bir süreçten geçirmeden ya Allah ya nasip der yatırıma karar veririz. Bizdeki anlayışa göre yaşınız genç ise bokunuz seyrek düşer, yaşınız varsa kırkından sonra sizi icra dairesi paklar. Biz, en yakınımızdakilerle ortaklık kurar, bunu da sağlam bir yapıya oturtmadığımız için eşle dostla kötü oluruz. Stratejimiz de, iş planımız da evelallah bizizdir, kervanı da yolda düzeriz. İnsan kaynakları konusunu kafa yormaya değer bulmadığımız için bize göre yanımızda çalışanların ekmeğini  veririz, sonra gün gelir ekmeğe muhtaç kalırız. Az buçuk iyi yaptığımız bir işi alt yapı kurmadan zincire çevirip batırmaya bayılırız. Ekmeğimizi böler yeriz deriz, borcu kendimize kamçı kabul ederiz, herkes işin bir ucundan tutar der el elde baş başta kalırız. Tarihimiz şanlı direnişler tarihi olduğu için dişimizi sıkarız, iyimserliğimizi korur bu da gelir bu da geçer türküsünü dinleriz. Mevsim sıralamasında en çok kıştan sonraki baharı severiz.

Peki tüm bu peşrev niye derseniz, gereksiz iyimserlikten kurtulup, zamanında vazgeçmenin avantajlarına vakıf olsak belki daha çok deneme şansımız olacak, belki daha başarılı, başarısızlıklardan öğrenmiş girişimcilerimiz olacak. İşte batık maliyet yanılgısı dersi, kiminin çok pahalıya kiminin ise çok ucuza alabileceği bir ders. Arthur Miller’a atfedilen bir sözde anlatılan gibi:

“Öğrenmenin de bir maliyeti vardır.

Önceden öğrenenler, indirimli fiyattan öğrenirler.

Otoriteden öğrenenler, özgürlük bedeli ile öğrenirler.

Deneyerek öğrenenler, etiket fiyatından öğrenirler.

Hayattan öğrenenler, gecikme zammı ile öğrenirler.

Hayattan da öğrenemeyenler, boşa gitmiş hayatları ile öğrenirler.”

İnsanlar nadiren kötü gidişi ve bozgunu kabul ederler. Üstelik kötü gidişatı gösteren verileri görmezden geldikleri gibi durumu tüm gerçekliği ile ortaya koyanları da inançsızlıkla suçlarlar. Bu da büyük felaketleri vakit varken engelleyebilecek bir kes at veya değişim stratejisinin önüne ket vurur. Kayıplarınızı telafi etmek için bir işe yatırım yapmaya, enerji harcamaya devam etmek her zaman mantıklı değildir. Bunu yapmak ise maalesef söylemek kadar kolay değildir.  O kadar çok yatırım yapmışsınızdır ve o kadar çok emek vermişsinizdir ki karşılığını almadan vazgeçmek, başarısız biri olarak anılmak size yıkıcı gelebilir. Ama sonucu kabullenmek, zarardan dönebilmek ve bunu bir sonraki deneme için öğrenme süreci kabul edebilmek başka şanslarınız da olabileceği anlamına gelir. “Bazen olmaz”  adlı kitaptaki röportajında Hüsnü Özyeğin bu durumu çok güzel özetliyor. “Bir kere başarısızlığa kızamazsınız, öfkelenemezsiniz, onu seveceksiniz. Başarısızlığı ondan öğrendikleriniz ile size bir sonraki işinizde katacakları ile seveceksiniz.  Bir de başarısızlık ile yüzleşmeniz ve başarısız olduğunuz işi zarar ne kadar olursa olsun kestirip atmanız lazım. Bir şirket zarar ederken o şirketi ya kapatacaksınız ya da devredeceksiniz. Onu da denedik bunu da denedik, işi bilen bir yönetici transfer ettik, başına getirdik yine olmadı… O zaman ısrar etmeyeceksiniz o işte… Kendi fikrinize aşık olmayacaksınız.”

Yapılan bir araştırma gösterdi ki insanlar yaptıkları yatırım yüzünden içinde bulundukları durumu objektif olarak değerlendiremiyorlar. Ama araştırma bunun dışında üç önemli faktörü daha belirtiyor. Bunların birincisi pişman olma ihtimali; bu işe bir şans daha vermediğim için sonradan pişman olacak mıyım? İkincisi işi bitirme isteği; eğer yatırım yapmaya devam edersem bu işi düzlüğe çıkarabilirim. Üçüncü ve en güçlü faktör ise ego; eğer yatırım yapmaya devam etmezsem hem başarısız gibi hissedeceğim hem de aptal gibi görüneceğim. Ali Sabancı’nın şu sözleri durumun trajikomik kısmını çok güzel anlatıyor. “Sabancı Holding’deyken 25 milyon dolar batırdım. Sonra da züğürt tesellisi mi bilmiyorum ama ben o 25 milyonu batırdığımda bize rakip firmada Ferit Şahenk 72 milyon dolar batırmış. Yani biz çökmüşüz, nerelerde hata yaptığımızı arayacak yerde  bizden daha fazla çökenler var diye teselli bulmaya çalışıyoruz. Böyle teselli mi olur batmışsın işte…”

İşte insanlar tüm bu faktörler nedeni ile daha fazla yatırım yaparak insanlara hem başarılıyım hem de bu fikirde başından beri haklıydım demek istiyorlar.

Batık maliyet yanılgısına, biyolog Richard Dowkins’in süpersonik Concorde uçağından esinlenerek bulduğu Concorde Yanılgısı adı da verilir. 1956’da süpersonik bir uçak inşa etmek üzere İngiliz uçak ve motor üreticileri, hükümet ve süpersonik ulaştırma uçakları komitesi Londra’da bir araya geldi. Concorde adıyla başlatılan bu özel projeye 1962 yılında Fransa hükümeti de dahil oldu. Böylece İngiliz ve Fransız hükümetlerinin patronu haline geldiği proje 42 yıl sürdü ve uçak sadece 16 yıl ticari uçuş gerçekleştirebildi. Uçağın hizmete girdiği ilk yıllarda, bilet satışları yatırım maliyeti şöyle dursun, işletme maliyetini bile karşılamaya yetmiyordu. Şiddetli eleştirilere ve halkın vergisinin boşa harcandığına yönelik sert söylemlere rağmen o güne kadar yapılan yüksek yatırım tutarı nedeniyle iki hükümet projeye son vermekten kaçınmışlardı. Uzun yıllar bilançolar zarar göstermesine rağmen iki hükümet de projeye 1 milyar sterlin harcamış karşılığında faaliyet geliri olarak 650 milyon sterlin elde etmişlerdi.

Batmakta olan kumarbazlar hep şuna inanır. “Eğer bir tanecik daha el oynayabilirsem kayıplarımı telafi edebilir hatta büyük bir kazanç bile sağlayabilirim.” Zor durumdaki girişimciler de biraz daha çaba ve yapılan iyileştirmelerle sıkıntıdan çıkabileceklerine inanırlar. Bu da daha büyük kayıplar ile sonuçlanır. 

İntellectual  Ventures Amerika’nın Seattle şehrinde faaliyet gösteren alışılmışın dışında bir teknoloji firmasıdır. Esas işi  yüksek teknolojik buluşların patentlerini alıp lisanslamaktır. Yoğun fikir bombardımanının yaşandığı İntellectual Ventures laboratuvarlarının  yöneticisi Geoff Deane, bu yoğun fikir temposunun nasıl işlediğini şöyle anlatıyor.’’Bir keşif, laboratuvara ulaştığında iki güç etkili olur. Bunlardan biri projenin gerçekten başarılı olmasını ister. Diğeri de başarılı olmayacak bir fikre onca para ve zaman harcamamamızı ister. İşin sırrı başarısızlığın hızlı ve düşük maliyetli gerçekleşmesidir. Ben buna iyi ve akıllı şekilde başarısız olmak diyorum. Eğer başarısızlıklarımıza on milyon dolar yerine on bin dolar harcamaya çalışırsak çok daha fazla şey yapma şansı elde ederiz.”

Geoff Deane’ın anlattıklarına verilebilecek en iyi örnek karşılaştırması sanırım Webvan ve Fresh Direct şirketleri olsa gerek. 1996 yılında kurulan Webvan iş modeli olarak online sipariş ile evlere meyve-sebze servisi yapıyordu. En geç yarım saatte kapınızda mottosuyla hareket eden şirket daha başlangıç aşamasında yatırımcılardan 396 milyon dolar destek aldı. Buna yakın bir tutarı da halka arz yolu ile elde eden şirket güçlü bir sermaye yapısı ile yola çıktı. İlk başta birkaç şehirde hizmet veren şirket iş modelini test etmeden operasyonlarını 26 şehre yaydı. 1999 yılına geldiğinde yaptıkları satış tutarı sadece 395 bin dolarken bilançonun zarar hanesinde 50 milyon dolar yazıyordu. 1999 yılında Anderson  Consulting (bugünkü Accenture) Ceo’su George Shaheen, Webvan başına geçmek için yılda 5 milyon dolar aldığı işini bıraktı. Shaheen’ın  gelişi ile şirket daha agresif bir yol izlemeye başladı. Öyle ki daha iş modelleri rüştünü ispatlamadan rakip olarak gördükleri homegrocer.com’u  2000 yılında satın aldılar. 1999-2001 yılları arasında 26 farklı pazardaki market siparişlerini karşılayacak 14 tam otomatik depo açmışlardı ve çalışan sayısı 3500’e ulaşmıştı. Toplamda yatırılan 1 milyar dolar ile şirket 2001’de iflasını istedi.

Sadece birkaç ay sonra benzer bir iş modeline sahip FreshDirect ortaya çıktı. Sadece New York ve çevre bölgelere hizmet vererek işe başladılar. Webvan’ın bedelini ödediği dersler FreshDirect’e yaramıştı. Tek bölge ile yola çıktıkları iş modelinde başlangıç aşamasında 34 milyon girişim sermayesi topladılar. Bu para ile 100 milyonlarca dolar gelir yaratan ve 2008 finans krizine rağmen ayakta kalan bir şirket yarattılar. En azından FreshDirect başarısızlıktan bir ders çıkarmış, üstelik de bunu bedavaya getirmişti.

“Utanacak bir şey yok ki. Kazanırken kazanıyorsun, kaybederken de kaybedeceksin. Ne üzüleceksin ne de sevineceksin. Hayatın gerçeği bu. Ama bir işten de yerinde çıkmayı bileceksin. Tıpkı kanser gibi… Kanser olan kolunuzu kesmezsen bütün vücudu götürür. O yüzden kötü giden işi orada bırakacaksın, ayakta kalmayı bileceksin.’’diyor Sanko yönetim kurulu başkanı Abdülkadir Konukoğlu. Bugüne kadar kaybettiğiniz büyük bir para var mı? Sorusuna ise ‘Sizin hayal edemeyeceğiniz rakamlar’ diye cevap veriyor.” Eğer bugünün başarısızlarından kurtulmaya hazır değil iseniz yarının fırsatlarını göremezsiniz. Bu arada kaybettiğiniz sadece para değildir. Zaman, işgücü, sosyal sermayeyi de hesaba katmak gerekir.

 Örgütsel Teori konusunda en çok alıntı yapılan uzmanlardan Karl Weick, 1949 yılında Montana Helena Ulusal Ormanı’nda gerçekleşen, Mann Gulch Yangını’yla mücadele eden on üç itfayecinin neden yaşamını yitirdiğini anlamak için yürütülen araştırmalara kendini adamıştı. Weick,  Mann Gulch’taki on üç itfaiyecinin ölümü ile olaydan neredeyse elli yıl sonra South Canyon, Colorada’daki yangında on dört itfaiyecinin ölümünü açıklamak için benzer nedenlerin gösterildiğini fark etti: “Her iki vakada da bu yirmi üç adam ve dört kadın zamanında kurtulamadıkları ağır ekipmanları nedeniyle yeterince hızlı davranamayıp alevlerin ortasında kalmışlar… Yirmi yedi kişinin hepsi güvenli bölgeler görüş açılarındayken can vermişlerdi.”

Weick kendilerine gerekli olan ekipmanları terk etmeye karşı gösterilen bu direncin, kurumsal hayatta alınan pek çok kararla benzerlik gösterdiğini düşünüyor. Ferranti firmasının hüsranla sonuçlanan trafo üretimini, markanın yerleşik zihniyeti değiştirmekte nasıl yetersiz kaldığının güzel bir örneği olarak aktarıyor yazdığı makalede: “Faaliyetlerine, yüksek gerilim trafoları üretmekle başlayan Ferranti şirketinin yönetim kurulundaki üç koltuğun ikisinde Sebastian Ferranti ve Basil De Ferranti oturuyordu. Trafo pazarındaki yüksek üretim kapasiteleri nedeniyle talebi gereğinden fazla tahmin edip buna göre bir üretim programı yapmışlardı ve bir de üstüne Japonların dünya pazarına Ferranti’den daha ucuza trafo arz etmesiyle beraber şirketin trafo birimi, 1974 yılına gelindiğinde yılda 1.5 milyon sterlin zarar yazıyordu. Üstelik şirket o sırada krizdeydi ve hükümetin sağladığı 20 milyon sterlinlik fon sayesinde ancak ayakta durabilmişlerdi. Buna rağmen Ferrantiler duygusal nedenlerden ötürü birimin satılmasına direndiler, 1978 yılına gelindiğinde milyonlarca sterlin zararla trafo işinden tamamen çıktılar. Şirket bir daha eski parlak günlerine dönemedi. Duygusallık ve batık maliyet yanılgısı Ferrantilere pahalıya patlayan bir ders verdi. Eski araçlarınız bugün işe yaramıyor gibiyse, ip cambazı Karl Wallenda’yı anmanızda fayda var: Wallenda, ipin üstünde geçirdiği altmış yılın ardından yetmiş üç yaşında, altındaki ipi elleriyle yakalayabilecekken denge sırığını tutmaya devam ettiği için düşerek öldü.” Fortune dergisinin 2014 yılında yaptığı bir araştırma iş adamlarının %50’sinden fazlasının gelenekleri takip etmenin kar etmekten daha önemli olduğunu düşündüğünü ortaya çıkardı. Pek çok kişi veya ekip bir fikre kendisinden çok fazla şey koyup artık o fikir masrafa ve çabaya değmeyecek hale gelse bile ondan vazgeçemeyecek, onu öldüremeyecek hale geliyor. Bu hataya düşmemek için günümüzde firmalar Stephen King’in ünlü sözlerini kendilerine rehber ediniyorlar: “Başkasının sevgilisini öldürmek, kendi sevgilinizi öldürmekten daima daha kolaydır.” Dolayısıyla birçok firma sevgili olduğu fikirleri, iş işten geçmeden öldürmesi için dışarıdan profesyonel ekipler tutuyorlar. Bu ekiplerin çalışma ajandasında yazan ilk kural ise şöyle: “Tüm kararlar mevcut durum içinde verilmelidir. Geçmiş ondan çıkarılacak dersler hariç geleceğe bakarken görmezden gelinmesi gereken bir mefhumdur.”

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

shares